資料來源：社團法人中華民國職涯發展學會 / 作者：文｜洪孟樊 圖｜ shutterstock、freepik / 上架日期: 2026/03/16
B型企業2.0：超越良善，以動態能力與強永續倫理構築未來韌性
B型企業的核心是成為「對世界最好的企業」，以商業力量作為良善的解方。這個關於為何而戰（WHY）的使命，已經是所有B型企業的共識。
然而，全球局勢已進入一個「VUCA」時代——易變（Volatility）、不確定（Uncertainty）、複雜（Complexity）、模糊（Ambiguity）。外在環境的改變已經發生，AI浪潮、地緣政治、人權議題接踵而來，企業只能接受。
這帶出了B型企業的核心挑戰：當供應鏈重組、氣候風險襲來，B型企業面臨的新課題是：在堅持使命（WHY）的同時，如何（HOW）確保企業的生存與韌性？
B型企業不能再只心存善念，更要「手握策略」。
本單元「前瞻趨勢論壇」以論壇的形式，匯聚了兩種關鍵聲音，為B型企業的未來十年提供解答：
●倫理羅盤：詹中原博士將為我們校準，B型企業的永續，必須超越「漂綠」，建立強永續與代際正義的道德底層。
●策略地圖：林呈欣博士則為我們繪製，B型企業必須同步啟動雙軸轉型，以動態能力來應對變局。
定義未來：VUCA時代下的永續新解
主持人：兩位好，我們論壇的第一個問題，想先請教兩位如何定義B型企業面臨的未來。林博士，您的書以「VUCA」為開端，並強調企業需要「雙軸轉型」；詹博士，您則從「強、弱永續」來破題。這兩個概念對B型企業的未來意味著什麼？
林呈欣博士：「雙軸轉型」是當下的必然。VUCA時代的特徵就是「改變」，而企業的目標是越變越好，這就是一種動態能力與韌性的展現。
所謂的「雙軸轉型」，指的就是「數位轉型」與「永續轉型」這兩股力量，在VUCA時代，企業必須將它們視為一個整體的策略，而不是兩個獨立的任務。
我們分開來看：
●第一軸「數位轉型」，核心在於效率與數據。現在外部風險太多，像是地球暖化，工廠廠房就可能面臨風險。如果沒有數據，我們無法做決策，也無法知道風險改變的程度。這就是數位轉型的必要性——它是企業應對風險、提升營運效率的攻勢。
●第二軸「永續轉型」，核心在於價值與使命。B型企業尤其重視這一塊，例如對環境友善、對利害關係人負責，這是企業為何而戰的「WHY」，也是構築長期價值的守勢與佈局。
那這兩者如何串連？我舉個例子：
你透過數位轉型的工具（例如AI 或數據分析），去精準計算並決定使用對環境友善的包材，這就是用數位的效率，去實現永續的價值傳遞。
所以在VUCA 時代，兩者缺一不可。企業必須同時掌握效率（數位）與價值（永續），這就是雙軸並行的必要性。
詹中原博士：很高興能談這個觀念。B型企業要談未來，就必須先釐清自己的永續「信仰」是哪一種。
在我的書中，我提到了強永續與弱永續兩個概念，他們分別代表：
●弱永續（Weak Sustainability）：核心是「相信所有消耗掉的東西都可以有取代品，都可以恢復。」這是主流資本主義的思維，認為人力資本（如金錢、技術）可以完美地替代自然資本（如森林、礦產）。
●強永續（Strong Sustainability）：核心則是「相信關鍵的資本是不可替代的」。
那麼B型企業需要關注哪一種永續方案呢？這個問題的答案，我稍後會跟大家分享。但我想先說，強永續當中的「不可替代」資本，其實不只是環境。
我觀察到，現在很多公司在談永續時，都太過強調E，彷彿永續就是減碳。但我們下一代要的不只是減碳而已，社會和諧、DEI（多元、平等、共融）包容這些「S」（社會）的價值，也很重要。
我尤其要強調「G」（治理）。例如，如果一個社會容許「違法的關稅」或「或非生產性的尋租式所得（透過改變規則來獲得額外收益），這就是S與G的敗壞。B型企業必須思考：我們要留下這樣的治理給下一代嗎？我們要留下的是「Good Governance」（良善治理），這就是不可替代的「強永續」資產。
B型企業的理念，理應要扮演「強永續」的實踐者。B型企業必須思考，其核心價值主張是建立在E、S、G三者均衡且「不可替代」的基礎上，而非僅是碳補償或捐款等弱永續的行為。
克服決策癱瘓：領導者的動態能力與代際正義
主持人：兩位在您們的著作中都提到了長期與變動。首先想請教林博士，提到VUCA會導致「決策癱瘓」。您提出的「動態能力策略管理架構」（DCSM）如何對應到面臨決策癱瘓的B型企業主？
林呈欣博士：所謂的決策癱瘓，是因為資訊不對稱、風險環環相扣，做決策時不知道從何切入，因而像癱瘓了一樣，無法做出最合適的決策。
針對這樣的困境，我提出了一個核心解方——「動態能力策略管理架構」（DCSM）。
這個框架是一個動態的循環。但如果要問最關鍵的第一步是什麼？我給出一個反直覺的答案：「不是『策略擬定』，而是最難的『永續思維與溝通』。」
而這溝通不僅是對外，對內也同樣重要。我們看到B型企業的外部溝通通常很強，但內部溝通卻是盲點。
我遇過一間公司，老闆想在頂樓蓋太陽能板，員工卻反對。因為員工覺得獎金會被犧牲，這就是員工利益與公司利益的衝突。這位老闆後來跟員工深入溝通，決議把太陽能板發電的利潤分給員工，成功地將使命與員工利益綁定。
這正是DCSM框架中「消除慣性與改革」的前提。B型企業主必須先與「內部利害關係人」（員工）做好溝通，才能真正啟動轉型。
主持人：詹博士，您提到了代際正義（intergeneration justice，即滿足當代需求，同時不損及後代滿足其需求的能力）、第七代原則（The Seventh Generation Principle，主張任何決策都應考慮到它將如何影響七代之後的子孫）。
B型企業該如何將代際正義、第七代原則轉化為「實際的公司治理」策略，去說服那些追求短期回報的利害關係人？
詹中原博士：其實無論是代際正義或是第七代原則，都不會與公司獲利產生衝突。以聯合利華前CEO Paul Polman為例，他2009年上任後注意到，棕櫚油的大量使用，正導致開發中國家大規模砍伐熱帶雨林，這嚴重違背了代際正義。
因而他決定從根本上改革供應鏈。
他推出了「聯合利華永續生活計畫（Unilever Sustainable Living Plan），強力主導並承諾採購100%可持續認證的棕櫚油，甚至要求追溯到源頭的莊園。
市場一開始也懷疑，但結果呢？在他擔任CEO的十年期間，聯合利華的總股東回報率（TSR）高達290%。這證明了B型企業的理念，目的與獲利是完全可以並行的。
那麼，如何將代際正義這種抽象倫理，轉化為具體的「公司治理（G）」策略？
我相當喜歡引用哈佛教授塞拉分（George Serafeim）的著作《Benefit and Purpose》，來強調B型企業與ESG的理念是相通的。
關鍵就在於良善治理（Good Governance）。我認為這可以從兩個層面來看：一是風險控管，二是資產建立。
●在風險控管上，一個具體的例子就是金融業的赤道原則。這就是一種長期的風險控管。銀行透過治理，拒絕了短期獲利但會傷害未來的案子。
●B型企業更應該如此。但在資產建立上，良善治理不僅是控管風險，更是要主動為下一代留下關鍵的資產。
我們要留給下一個世代的，不只是乾淨的空氣（E），還應該是一個包容的社會環境（S）。這包含族群間、不同性別、LGBTQ+的包容。
因此，B型企業將DEI納入公司治理的核心，確保決策的包容性——這份社會的包容性，就是代際正義在治理上的具體實踐資產。
未來實踐：數位攻勢如何服務永續佈局
主持人：接下來我們談談B型企業的未來實踐。林博士，您的書形容數位轉型是攻勢（追求速度與精準），永續轉型是守勢與佈局（構築長期價值）。詹博士，您則尖銳地批評，若做不好，SDGs可能會變成「人民的鴉片」。
我想先請教詹博士，許多B企正努力實踐SDGs。您如何看待這個框架？B企該如何避免落入您所說的「漂綠」或「弱永續」的陷阱？
詹中原博士：主持人提到的「SDGs是人民的鴉片」這個尖銳的批判，是來自日本經濟思想家齋藤幸平。
他所針對的，正是像諾貝爾獎得主諾德豪斯（William Nordhaus）所代表的弱永續立場。
諾德豪斯的《氣候賭局》（The Climate Casino）一書，試圖在經濟成長與環境損害之間找到一個平衡點。他相信，就算現在犧牲了環境，未來的技術和財富（人造資本）可
以彌補這一切。
但齋藤幸平所代表的強永續立場認為，這種平衡根本是一種偽善，它不僅犧牲了「全球南方」，並且麻醉了我們，讓我們以為問題正在被解決。
所以，SDGs的危險就在這裡：如果我們只是在現行的資本主義框架下去實踐SDGs，卻不改變根本的剝削結構，那SDGs就真的可能淪為一種漂綠，一種讓我們自我感覺良好的「鴉片」。
這就是B 型企業在看待SDGs時必須有的警惕。這是一種信仰的選擇，沒有絕對的好壞。因此，我這裡有三個具體建議可以給B型企業：
1. 聚焦落實：永續是抽象的，ESG是聚焦，SDGs更具象。我建議B企不必拋棄SDGs，能夠先聚焦、逐一落實，抓得到的、碰得到的。找到你的定位，逐步地做。
2. 思考目的：B型企業該思考獲得認證後有什麼意義？當然最直接的就是提升形象，但更重要的是你的影響力。
3. 擴大視野：建議中大型企業也能加入B型企業，可以多一點國際連結的機會，多注意關於全球南方的議題。提醒大家，要看得懂國際趨勢，像是關稅戰，要有自己的判斷。這不僅是道德呼籲，也是ESG關注的重點。
主持人：林博士，B型企業該如何設計其數位轉型計畫（攻勢），來確保它能有效服務於永續目標（佈局），真正做到永續與績效並重？
林呈欣博士：我認為，B型企業對於永續轉型本來就應該要比較堅持。而數位轉型——也就是「攻勢」——正是能讓這個堅持被落實、被看見，甚至加速達成永續目標的關鍵工具。
那麼，B 型企業該如何設計數位轉型計畫？我認為關鍵在於「將外部風險轉為內部機會」。
我舉個例子：當聯合國宣布要禁塑膠時，這對一般企業是外部風險與改變。但我輔導過的一個企業領導者反而這樣思考：「這是不是『天然纖維』的機會？」
這時，數位攻勢（如AI、大數據分析）就派上用場了。不是用AI來節省成本，而是用它來分析天然纖維等循環經濟材料的可行性與市場。
這就是B 型企業的數位轉型設計：用數位攻勢去驗證你的永續佈局。
這在實務上是可行的。例如舊振南，他們很早就將企業社會責任（CSR）視為品牌價值的一部分。當他們導入數位系統（如Salesforce或SAP）時，這些工具不僅是為了效率，更是為了鞏固他們的永續價值。
當你透過數位工具，證明了你的永續行動（例如使用天然纖維）真的可行、真的有市場，你的ESG價值就轉化成了看得到的品牌資產。
這就是我說的，用長久價值來保證短期現金獲利。
堅守初衷，動態前行
主持人：為了在不確定的未來中持續發揮影響力，論壇最後，請問兩位會給B型企業主一句什麼樣的起步建言？他們現在最應該專注的一件事是什麼？
林呈欣博士：我想是初衷。初衷是支持B型企業長久走下去的最重要原因。
但這個初衷，不能只停留在思維，必須落實到行動。我在動態能力策略管理架構中，最強調的就是永續思維與溝通必須是第一步。
所以，如果B型企業主現在感到壓力，我最實際的起步建言是：「現在，請專注在一個你最在意的『利害關係人』身上，並解決一個與他相關的風險。」
不要試圖一次解決所有問題。你可以專注在員工。就像我提過的太陽能板案例，你的永續轉型是不是和員工的利益衝突了？專注地去溝通、去解決，把他們的利益和你的使命綁定。
或者，專注在客戶與環境。就像我提的自然纖維的例子，當你看到聯合國「禁塑膠」的外部風險時，這其實是你的利害關係人（地球、客戶）在對你發出訊號。專注在這個訊號上，用你的數位能力（攻勢）去分析它，把它從風險轉化為循環經濟的機會。
總結一句：專注於初衷，並從一個利害關係人的痛點開始動態前行。
詹中原博士：我的建議是，B型企業的領導者，必須專注於建立誠實的永續。
為什麼我這麼說？因為在追求永續的路上，有三種非常危險的自我欺騙，我稱之為三種轉嫁：
●時間的轉嫁：這就是所謂的「大洪水啊！等我死了再來吧！」的心態。意思是，為了我這一代的繁榮，我把環境成本和汙染的苦果，丟給下一代、下下一代去承擔。這完全違背了B 型企業應有的代際正義與第七代原則。
●空間的轉嫁：這就是我提到的全球南方議題，或是荷蘭謬誤。意思是，為了維持我們全球北方光鮮亮麗、乾淨整潔的生活，如同荷蘭把高汙染、高剝削的產業鏈轉嫁到孟加拉、印尼這些國家，犧牲他們的環境與勞工。
●技術的轉嫁：這是一種盲目的樂觀，認為經濟的外部性沒關係，反正未來總會有新技術可以解決。這是一種用弱永續思維，來逃避強永續責任的做法。
所以，我認為B型企業現在最應該專注的一件事，就是誠實地自省：
「我們企業的獲利，是否建立在上述任何一種『轉嫁』之上？」
B型企業的使命，就是拒絕玩這種轉嫁的遊戲。只要能看懂這些，並誠實地面對它，未來就有無窮希望。
B型企業的未來，顯然不能只滿足於做一個「理念模範生」，而必須進化為「動態領航者」。
他們心中懷抱著詹博士的「倫理羅盤」——堅守強永續的信念、實踐「代際正義」；手上則緊握著林教授的「策略地圖」——啟動雙軸轉型、活用DCSM框架來建立韌性。
B型企業的未來，始於初衷，成於動態。這將是台灣B型企業引領下一個十年變革的關鍵。
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